新华网山东频道6月24日电 “坚决破除用人多、效率低、技术含量低的旧模式，坚决不走‘大而全’、‘小而全’的老路，用技术和装备替代人海战术。”近日，山东能源淄矿集团董事长、党委书记张寿利说。即使是在煤炭行业“黄金十年”期间，淄矿也一以贯之，从没动摇过。

人均优，正是淄矿赢得核心竞争力的源泉。

淄矿不断创新观念和发展模式，大力推行“采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运营市场化、辅助专业化、后勤服务社会化”的“六化”模式，着力建设轻型大矿，使均量成为企业的核心比较优势。依靠优化劳动组织，提高人均效率。一改过去煤矿靠增人稳产的做法，在重新修订劳动定额标准的基础上，实行了总量控制、定岗定员、增人增效的办法，确定人员总量和人均产量、人均创效指标，使人员增长始终处于可控受控的状态。

“煤炭企业成本结构与10年前相比，已发生‘颠覆式’变化。矿井人工成本在吨煤综合成本中的占比已占首位。”该集团总经理、党委副书记孙中辉介绍。该集团把2013年确立为“人员零增长年”，以年底在册在岗人员为基数，通过优化人力资源配置，确保2013年底在册在岗人员“零增长”。

巴彦高勒煤矿按照“一矿、一面、一千万吨、一千人”的“四个一”目标，在原有基础上重新对矿井进行机构设置，比原方案减少机构11个，减少定员778人。年产500万吨的双欣矿业对人员编制进行重新梳理，合并职能交叉岗位，优化了人力资源配置。目前，矿井采掘、辅助、地面人员比例控制在2：1.1：0.8，有效突破了人员瓶颈制约，发挥出了最佳效能。

统筹经济总量、发展质量和人员均量的关系，该集团把均量摆在更加突出的位置，在考核体系上进行完善创新，在关键环节上实施重点突破，并进一步放大优势。在劳动力配置上，以前绝大多数单位认为“人多好干活、增人就增支”，现在集团加大考核力度，推行内部市场化，提出“人少收入高、增人不增支、处处求精干”。济北矿区从一开始建设就以系统简约、生产集约为目标，劳动用工比传统矿区减少了40%，人均效率是全国同类型矿区的2倍多。

在内部市场化运营中大力开展岗位竞争、工程竞标、服务竞价，最大限度地激发干部职工的工作积极性。“以前，综采二队总是反映材料消耗量大、工资总额低、施工人员少。实行内部市场化管理后，队长林建忠就向我提出了区队还有‘闲人’，希望可以组建一个承包队，到矿上的‘劳务市场’上承包清捞水沟、安装水泵等工程创收。”岱庄煤矿矿长曹忠说。

把深化改革作为提高效率、集约管理的重要动力，淄矿不失时机地加以推进，增强了企业的内在活力和动力。把生产辅助专业化管理作为转变煤炭生产方式的重要措施，按照“项目化运作、专业化管理、市场化结算、社会化服务”的思路，积极探索实施了井下物料集中配送、工作面专业化安撤、地面辅助设施社会化管理等新型管理方式，先后精减辅助人员500多人，实现了劳动力资源的合理配置，生产效率明显提高。同时，积极推进后勤服务社会化改革，把各矿的职工食堂、治安保卫、卫生绿化、浴室管理等后勤服务职能，全部引进专业化公司，实行社会化管理。

淄矿在全国企业中率先创造了人均导向的经营业绩考核体系，开始并发挥出强有力的导向作用。2012年，集团人均产量、人均创收、人均效益、人均税费、人均资产均位居山东能源乃至全国煤炭行业的前列。

“人均”已经成为淄矿着力培育和追求的核心竞争优势。（摘自新华网）