一座现代化的大型不锈钢企业高高耸立在太原，从年产20万吨能力到300万吨，形成世界装备最先进、技术水平最高的企业……

9月17日，太钢集团有限公司同天津钢管集团股份有限公司在太原签署战略合作框架协议。天管是世界规模最大无缝生产企业，太钢是全球产能最大、工艺技术装备最先进的不锈钢企业。强强联合，建设全球最具竞争力的不锈钢企业。

不仅天管看准太钢，而且已有美国、英国等许多国家的企业同太钢实行联合，成立了近10家合资企业。

太钢为何有如此之大的魅力？一是今年1—8月各项经济指标又创历史最高记录。完成不锈钢产量110万吨，实现营业收入660亿元，实现利税66亿元，实现利润51亿元，同比分别增长50%到200%。二是2006年与2000年相比各项指标成倍翻番，不锈钢产量增长3.57倍。主营收入增长了3.55倍，利税增长了4.86倍。三是今年上半年实现利润超山西五大煤炭集团的总和，太钢完成利润42.58亿元，超过五大煤炭集团的86.3%。四是太钢主要经济指标在太原及山西的比重提升。太钢今年1—5月完成的销售收入、利税和利润，分别占太原市工业的53.8%、51.6%和82.9%，分别占山西省工业的14.2%、12.1%和20.1%。

太钢为何能取得如此可观的利润呢？主要是太钢调整产品结构，进行全方位的技术创新和制度创新，建成了全球产能最大的不锈钢企业。

战略决策激活全局

一家外国不锈钢公司曾想在中国寻找个合作伙伴，国家有关部门建议他们到太钢考察。考察后这家公司写了一份报告：太钢身处市区，环境污染严重，是一家不易生产和发展不锈钢的企业。这一报告宣判了太钢发展不锈钢的“死刑”。但如今的太钢，绿树成荫，鸟语花香，蓝天白云，还引来了白天鹅，成为了世界上最大产能不锈钢生产企业。

太钢为何会发生这样翻天覆地的变化呢？关键是太钢领导班子冒风险做出了一项战略决策：先后投资约300亿元，“把太钢建成全球最具有竞争力的不锈钢企业。”这一战略决策，使领导集团思维上的一个小圆点，在实际中慢慢放大成了一条线，又从线形成面，最后形成世界最大不锈钢产能企业。这其中有人与物的扩展，有资金和技术的增加与发展，有产量和规模等等的变化与发展，从点到线再到面和体，概源于战略决策上的这个圆点。

太钢之所以能做出这个战略决策，主要源于现任领导班子具有一种系统的科学思维方式。太钢董事长陈川平在谈战略决策时说：“确定发展战略目标，是支撑发展战略的保证体系。发展不锈钢是市场需求、国家需求、我们的擅长。”总经理李晓波则说：“战略目标是坚定不移的，而战术是可以微调的。”最终太钢“把建成世界上最大的不锈钢企业”作为发展战略目标。

太钢之所以会把发展不锈钢作为战略目标。一是把太钢不锈钢的实情摸得很透，储存了丰富的“知识单元”，同时把世界不锈钢的各种“信息”同自己的“知识单元”“接通”，再经过大脑思维的加工和创造，才做出了这个战略决策。二是领导班子年轻，敢于风险决策。300亿的投资，这是一种巨大的风险，当年在太钢做出决策时曾引起一场巨大的风波和争议，但新班子力排众议，一锤定音。世界上最成功的企业家，都是风险投资家，没有大风险就没有大利润。

事实证明，这取决于他们敢于和善于研究新情况新市场，勇于颠覆传统的决策思维方式。如何搞活国有企业，按传统的思维方式说：搞活国企关键在企业运营；在于有一种先进的科学管理；在于培养一支好的职工队伍；在于激活内部活力等等，一句话搞活国企业的根本原因在企业内部的管理、人才等等方面的管理运营等。有人把这种传统搞活国企的思维方式当作一成不变的灵丹纱药和宝典照办照用。于是许多管理部门、咨询机构和企业家登大眼睛，反复在企业内部的管理上、技术上、科研和用人等等方面进行绩效运营，但许多国企还是活不起来强壮不起来。

但是太钢在实践中克服了用计划经济或市场经济萌芽阶段的只重视效益运营而忽视了产品定位和企业方向的战略决策弊端。实质上市场经济发展到激烈竞争的今天；已经到了“决策决定企业命运”阶段；到了“产品和企业战略定位是关键”的发展时期；国有企业搞活搞不活已经从企业内部的管理、技术等“小范围运管”转变为企业品方向及战略决策的“大方向问题”上。

太钢从普通钢和特殊钢中决策发展不锈钢之后，企业内部的管理、科研、人才选拔等等都围绕在不锈钢这个战略目标之下，企业各个细脆都激活了。相反如果按原来国有普钢进行管理、科研等等运营，抓比不抓好，也会有一定效益，但不会像现在有活力。

美国现代管理专家迈克尔?波特等曾发表过一篇专论，叫《中国企业如何定战略——兼论麦肯锡战略之误》，他们在文中指出：运营效益与战略不同，运营效益是指：“全面质量管理、标杆法、时基竞争等等。”而战略是“针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动”，“战略就是形成一套独具的运营活动，去创造一个价值独特的定位”。“战略定位需要创造性和洞察力”。同时文中还指出：“在中国，竞争使企业获取了绩效，企业正从运营效益转向了战略定位，但业界普遍对战略的认识处于模糊之中。”太钢决策发展不锈钢，正是从“效益运营”转向“战略决策”成功的一个典范。

技术创新驱动发展

随着企业的发展壮大，太钢的科研投入也在逐年递增，从2003年到2004年短短两年时间，太钢仅科技研发投入就达16亿元，超过前三十年投入的总和。2005年达到了11亿元之多，2006年又翻一番，达到了26.7亿元，占到销售总收入的5.17%，这个投入比例远远高于国内钢铁行业的平均水平。

2004年“五一”节，太钢领导人亲手将20万元人民币送到了不锈钢专家单家富的手中，以表彰他在不锈钢工艺质量改进方面做出的突出贡献。一石激起千层浪，引起了广大职工的强烈反响，在太钢掀起了一股技术创新的风潮。以此为契机，太钢建立起以科研课题承包为主要形式的科技创新机制，每年拿出3000万元重奖科技功臣。太钢还大幅提高科技人员的待遇，优秀人才的薪酬可达职工人均收入的三至五倍，关键人才达五倍以上。

太钢加大对技术中心的软硬件投入，太钢技术中心现已成为世界不锈钢技术研发的重要基地，在国家认定的企业技术中心排名中：1999年太钢列第183位；2000年第101位；2001年第73位；2002年第20位；2003年第27位；2005年第11位；2007年第4位，排名钢铁行业次席，取得了长足的进步。

太钢面向战略目标、面向市场、面向生产过程、面向效益增长点，不断提高科技创新能力，着力研发高技术含量、高附加值的不锈钢新产品和其它特钢产品，精心经营出一大批市场占有率数一数二的拳头产品，通过原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，形成了一大批具有自主知识产权的新技术和新工艺。太钢现已拥有745项以不锈钢为主的核心技术，其中，一百多项核心技术具有国际先进水平。

2004年、2005年和2006年，太钢的“高质量不锈钢板技术开发”项目、“含氮不锈钢生产工艺及品种开发”项目和“以铁水为主原料冶炼不锈钢技术开发与创新”分别获得了国家科学技术进步二等奖，是冶金行业唯一连续三年获此殊荣的企业。首创的K-OBM-S三步法不锈钢冶炼技术、AOD控氮技术国际领先。2007年，太钢8项科技成果分别获得冶金科学技术奖，数量居冶金行业申报单位之首，其中“400系不锈钢制造工艺技术及品种开发”荣获一等奖；“双相钢酸洗工艺研究”、“高牌号冷轧无取向电工钢50TW290的自主研发”、“太钢生产与物流信息化系统开发”三项成果荣获二等奖。另外，太钢5项科技成果获得山西省科学技术进步奖。旺盛的科技创新能力，使太钢迅速抢占到一个个世界不锈钢技术发展的制高点，为实现全球最具竞争力的不锈钢企业奠定了坚实的基础。

针对国内镍、不锈钢废钢资源不足的状况，太钢率先在国内自主研发成功以铁水为主原料生产不锈钢的工艺技术，实现了以铁水为主原料、三步法冶炼不锈钢的科技创新，较大幅度地降低了不锈钢生产成本，提高了低镍不锈钢生产效率，优化了不锈钢品种结构，是国内不锈钢生产工艺技术的一次重大突破，在业界受到广泛关注和好评。此外，太钢在不锈钢AOD炉精炼工艺、低C＋N不锈钢精炼工艺、提高钢水纯净度工艺、铁素体不锈钢性能改进工艺、超纯铁素体和超级铁素体不锈钢研发等方面都处于世界先进水平。

太钢采用自主开发的AOD氮气合金化专利技术，成功开发了具有高强度、耐腐蚀、耐应力的超级双相不锈钢S32750中板。解决了高Cr超低碳不锈钢脱碳难、热加工塑性区间窄，表面质量难以控制等多项技术难点，该品种的生产工艺难度大，国内一直依赖进口，价格极为昂贵且交货周期长。太钢的成功开发，填补了国内空白，并与以往已开发成功的3Re60、S32304、S31803、S32205等品种，形成了具有不同级别的双相不锈钢系列，可满足不同腐蚀环境对材料的要求，具有广泛的社会效益和经济效益。

为了解决铁矿粉长距离运输问题，1997年7月15日太钢从美国引进的当时世界最先进的管道运输技术、建成长达102.2公里的铁矿粉运输管道投产，这条运输管道具有运输成本低、安全、环保等诸多优点得到了广泛认可。2005年，随着生产规模的扩大，太钢需要再建一条运输管道，这时存在着是直接购买国外成熟技术还是自主研发两种意见。如果直接购买外国技术，当然既省事又保险。但太钢的主要决策者认为，经过这么多年的使用，太钢在这条管道的使用维护上已积累了丰富的经验，对核心技术的消化吸收也有较好的成果，应该在引进消化吸收的基础之上做做再创新的文章。

太钢组织起科技攻关团队，用了不足一年的时间攻克了所有的技术难题，自主研发建成了第二条运输管道，比直接引进国外技术节省了大量资金。新运输管道自建成后一直稳定运行，表明太钢已拥有运输管道制造的成熟技术。太钢还把自主研发的全流程自动控制系统应用到从美国引进的运输管道上，极大地提高了这条管道的运输能力。管道运输矿产品技术在我国有着很大的市场需求，太钢正在筹划把自己掌握的专有技术推向市场。

在新技术的支撑下，太钢开发了客车用冷轧板、船用中板、汽车用冷轧板、耐热不锈钢中板、不锈钢复合板、铁道机车轴用钢和军工用钢等8大类432个新产品，广泛应用于石油、石化、铁道、汽车、造船、集装箱、造币、深冲等重点领域和新兴行业，成功用于三峡工程、神舟五号和神舟六号飞船、东风系列火箭等重点工程。其中不锈钢货车、不锈钢地铁轻轨车辆、高速火车客车、机车车轴用钢等产品占到全国市场份额的70%以上。它们都具备高技术含量、高附加值的特点，并且俏销市场。在太钢的总销售收入中，新产品所创造的经济效益已占到50%以上，科技进步对企业经营的贡献率达到72.75%。

文化精神创新营造良好环境

长期以来，太钢虽然是普钢特钢兼有，但实际上是要大不大，要特不特，品种多而散，集中度不高，竞争力不强。二十世纪九十年代以来，中国不锈钢消费量快速增长，世界不锈钢工业加速向中国转移，不锈钢时常显现出广阔的前景，太钢的发展面临难得的机遇。为此，太钢确定了自己的战略目标：建设全球最具竞争力的不锈钢企业。

太钢决策层认为：实现这一宏伟的战略目标，不仅需要先进的装备和生产工艺技术等硬件的投入，更需要先进的企业文化这一“软件”的支撑。董事长陈川平多次讲到：“现在一流的企业研究文化，二流的企业研究竞争力，三流的企业研究扩大规模。我们要建设全球最具竞争力的不锈钢企业，不研究企业文化怎么能行？”原党委书记吴晓程也经常讲：“加快实现太钢的发展战略，不仅要注重物的因素，更重要注重人的因素。我们的企业文化建设要立足于提升全员综合素质，立足于为发展战略提供强有力的文化支撑。”为此，太钢在进行新的不锈钢工程建设的同时，实施以企业文化建设为中心的职工队伍素质工程。

从2000年开始，在反复总结、提炼、升华的基础上，太钢初步形成了具有本企业特色的企业文化体系框架。

太钢的发展战略目标是“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”；太钢的核心是主人翁精神，其实质是把太钢的事当作自己的事“；太钢的核心价值观是“以人为本、用户至上、质量兴企、全面开放、不断创新”。在核心价值观的构成要素中，“以人为本”是根本，“用户至上”是目的，“质量兴企”是关键，“全面开放”是途径，“不断创新”是动力，五个要素构成了既有区别又有内在联系的统一体。

企业文化理念来自于职工的实践，在推进企业文化的过程中必须回到职工中去。文化理念要入脑入心，要千方百计使职工认知、领悟，这是企业文化建设的基础。

现在，太钢已形成了浓厚的企业文化氛围，2006年全公司职工企业文化理念认知度已达到100%。

2004年，针对职工存在的许多不良行为习惯，如不按规定路线行走、抢占铁道路口栏杆、开会手机铃声响、鼓掌不热烈、踩踏草坪等现象，暴露出职工的素养与建设全球最具竞争力的不锈钢企业的战略目标不相适应。由此，太钢决定在全公司范围内开展一场“建设最具竞争力的企业要从小事做起”大讨论。在讨论中，全公司职工认为查找自身存在的不良行为习惯750条，在此基础上，形成太钢“杜绝不良行为公约”，纳入《企业文化手册》。通过讨论，提高了全体干部职工对做好小事重要性的认识，小事情关联大目标、细节决定成败的理念深入人心，职工爱岗敬业、尊章守纪意识进一步增强，文明素养和团队意识显著提高。

2005年以后，为适应建设无与伦比的新不锈钢精品工程和建设精细化、信息化、国际化太钢需求，针对太钢职工中存在的执行力不高、精细化意识不强的状况，太钢立足构建与精细化相适应的文化，多次组织开展全员“提高执行力、实现精细化”大讨论活动。《太钢日报》曾在头版刊发了3篇特约评论员文章对大讨论进行引导。为了促进大讨论的不断深入，太钢日报举办了“提高执行力、实现精细化”有奖征文活动，企业文化部组织召开了“提高执行力、实现精细化”经验互动交流大会，编印出版了体现大讨论活动成果的书籍《锻炼一流团队》。通过大讨论，全体职工确立了“重在执行、赢在执行”的理念，强化了精益求精、奉献精品的意识，精细化管理取得突破性进展。如第一炼钢厂实行精细化管理，将4个主工序及辅助工序细化为121个时间节点，以“秒”为单位进行误工分析，电炉换炉壳时间从上年平均8.5小时减少到5小时，平均冶炼时间由每炉79分钟减少到66分钟，预计年创效3843万元。

太钢着力构建企业文化的养成机制和长效机制。强调各部门、各单位制定生产、经营管理等方面的规章制度都要充分体现太钢文化，要将核心价值观具体化在企业是体制、机制和日常管理工作当中。

如在“以人为本”方面，太钢全面实施人才战略，加紧实施“515人才工程”(培养50名高级管理人才、100名高级技术专家和500名高级技术工人)，建立起动态、竞争、开放的人力资源开发管理体系和机制。大幅度提高核心人才特别是不锈钢技术、管理、操作方面核心人才的待遇，出台了《关于选拔优秀科技人员和优秀操作能手的指导意见》。坚持按贡献参与分配、科技成果价值化原则，对做出突出贡献的优秀人才予以重奖。对引进人才实行政策倾斜：规定专业技术人才最低薪酬大学本科每月不低于1500元、研究生根据能力确定。实行“262”动态区分(每月进行绩效评价，按20%、60%、20%的比例确定优秀员工、合格员工、较差员工，并同当月收入挂钩考核)，激发了职工的工作积极性和主动性。建立以“描点”为主的领导干部和领导班子绩效考核评价体系，形成了优胜劣汰、能上能下的机制。

通过加强企业文化建设，企业凝聚力明显增强，职工队伍的综合素质得到显著提高。2004年8月8日，太钢在滨河体育中心举办了七十周年厂庆活动，5000多名干部职工参加了庆典。他们衣着整齐、精神饱满、鼓掌热烈、听从指挥，整个会场秩序井然，给太原人民留下了美好的印象。企业文化建设改善了企业管理，促进了企业的生产经营建设。