新日铁总结经验后采取的“软联盟”战略

1背景

在2002年由原NKK和川崎钢铁合并为JFE的当年，其企业经济效益即超过新日铁，之后，这对雄踞国际一号大钢三十年之久的新日铁是一个很大的冲击，除被迫反思合并中的不足之处以便改进外，也曾经考虑过和住友金属、神户制钢合并以对抗的策略，但因不符合政府的“反垄断法”导致无法实现，从而只好实施了互相持股的多项协作以及和国际大钢们的协作。

自从2005年初米塔尔兼并美国的国际钢铁公司成为世界第一大钢，特别是米塔尔于2006年购并安赛乐后，超越了新日铁，成为钢产量的世界一号大钢厂，并扬言下一步的购并对象主要是亚洲各大国的钢厂，更增加了新日铁和日本钢铁业的危机感。在此重压下，新日铁一方面表面上保持和安-米大户的协作，内心里却从防卫被敌意购并出发，加强了和国内外钢企的“软联盟”战略，因此初步保持了健康发展。

2在公司内部，取消了对等用人的旧习，采取了选贤用能，重视技术创新和强化专业管理的方针，以提高企业效益和市场竞争力。具体采取了以下措施，并较快取得了效果，使集团的营业利润经过三年后又超过JFE而位居原来的一号地位。主要采取的措施如下：

（1）对公司经理会议的组成废除了对等原则，对厂长干部的安排亦按选贤用能的原则选取，充分发挥了人才的作用。

（2）对公司下属机构亦按强化专业的原则改组，以利于提高效率和技术创新。如新日铁的环境工程和新日化的环境工程合并，将新日化的焦炭部分并入君津厂的焦炭部分，成为年产焦炭400万t的运营分公司来对君津厂供焦，还学习JFE经验成立了新日铁工程分公司，以强化相关技术的领导。

（3）重视技术创新，除发挥技术优势积极开发新产品和扩大高级产品比例，以和涌入日本市场的中国廉价通用产品竞争外，还重点对百年老厂的釜石厂和八幡厂进行了技术改造，使其旧貌换新颜。如釜石厂钢铁设备全部停产后仅剩下的线材轧钢工场，通过采用自动化的先进设备改造后，不仅实现了快速的无头轧制，产品中汽车轮胎子午线钢丝用高级产品的比例亦逐年上升，企业效益亦逐年提高。2006年又利用高炉停产后的空地建成自备发电厂，使企业效益更好，对八幡厂的现有设备亦进行了重大技术改造，效果良好。如开发成功用劣质低价铁矿炼铁的新技术，自2004年实用化后，现年用量已达1/2，年降低成本达数亿日元。改造后轧钢设备生产的电工钢板和重轨，仍是世界级的名牌产品，并为公司高级产品比例上升和效益提高作出了应有的贡献。

3新日铁和住友金属、神户制钢组成的防敌意购并“软联盟”

这一“软联盟”的形成经过以下三个阶段：

（1）2001年冬，由于钢铁市场疲软致使三大钢厂亏损和股值下降，住金和神钢分别和新日铁建立了协作关系，其中新日铁将八幡厂老旧的无缝钢管生产线关停，将用户转给住金和歌山厂的先进设备为代价，以换取向和歌山厂供应不锈钢板坯面使该厂的80t电炉停产，这种淘汰落后过剩产能并集约化于先进设备的协作，取得了双赢的效果。

（2）2002年冬，针对NKK和川铁合并为JFE持股公司所形成的强大竞争对手，新日铁等三大钢共同决定采取互相持股的资本协作和扩大业务协作，新日铁和住金又将双方的不锈钢板部门合并成为新日铁、住金不锈钢公司并淘汰了部分过剩落后设备，使不锈钢公司次年即扭亏为盈。

（3）2005年冬后，针对米塔尔掀起的世界购并潮，新日铁即对住金和神钢提出研究共同防卫对策的建议，2006年1月米塔尔正式提出购并安塞乐后形势更为严峻，于是决定扩大互相持股和强化协作以提高防卫能力。扩大后的持股情况为新日铁和住金各向对方出资360亿日元，分别持股比为5.01%和1.81%；新日铁和神钢互相向对方出资60亿日元，持股比为2.05%和0.41%；住金和神钢各向对方出资60亿元，持股比为2.05%和1.71%。特别是利用住金和歌山热连轧停产后将产品集约化于鹿岛厂，对和歌山厂的炼钢、炼铁部分实施了由三大钢和中国台湾中钢四方组成的“东西联合钢铁公司”经营，每年并按投资比例分享板坯供自用。据云，新日铁和神钢2006年共分得板坯20万t，2007年将达40万t，2009年将达100万t。因此新日铁认为这是一种风险投资小而收益大的“软联盟”方式，拟作为战略性方式进一步推广。

4在国内对普钢电炉等中等企业实施了投资扩股和委托生产方式，为公司腾出产能以扩大高级产品生产和提高防卫能力。这也属于投资风险小而收益大的“软联盟”方式，主要事例如下：

（1）中山制钢为中山家族创办的一个小型钢铁联合企业，新日铁少量入股，在上世纪末的亚洲金融危机中陷于严重亏损，于是在新日铁的资金、技术等扶助下进行了彻底的改组。首先是于2002年关掉2×850m3高炉后，转炉改为可多用冷料炼钢的顶底复吹方式，并由新日铁供应部分铁水；其次是将原有棒材轧机停掉，投资百亿日元改建中型热连轧机以承担国家“超级金属研发项目”（即通过大压下和快冷使炼钢的晶粒微细化而把钢板的强度提高1倍）的实用化工程。在新日铁派干部担任经理的领导下很快生产出强度提高50%的钢板并被汽车厂应用的同时，又着手试产强度提高1倍的钢板。新日铁看准其为“软联盟”的理想对象，即于2006年10月签订委托生产高强度薄板（每日1万t）的协议，并扩大投资比超过创业者而成为中山制钢的1号股东和主要决策者。

（2）中部钢板是普钢电炉厂中个别生产中厚板的企业，并因在市区而采用了激光切断先进技术而闻名。新日铁早已入股和派干部担任经理，并每月委托生产中厚板3000t。为了加强防卫能力，2007年1月又签订协议以强化协作，除增资5%并将委托生产量扩大到每月1万t以上外，还成立了主管原料协作和技术协作的专门委员会；3月份又签订了投资咨询协议，由新日铁每月3次派6名技术人员到该厂百亿日元的轧钢扩建工程现场进行指导。

（3）合同制铁是新日铁持股最大和派经理的大兴普钢电炉厂，为强化协作关系，2007年6月初又增资扩股并委托生产钢筋线材等每月1万t以上，使新日铁委托生产的钢材达每年30万t以上。同时还使和住金系共英制钢持股，以启动日普钢电炉厂的联合。

（4）此外，新日铁还对国内的众多钢铁企业通过持股以发展协作关系。如高炉厂日新制钢（9.2%）、山阳特钢（15%）、大同特殊钢（10.2%）、铃本钢丝（34.7%）、东京钢绳（7.1%）、日亚钢丝（22.9%）等，现正按总经理三村明夫提出的防卫规模年产钢4000万t的目标，伺机向合适企业增资扩股以纳入“软联盟”中。

5为适应国际经济一体化的市场形式，新日铁十分重视和国际大钢的技术协作和资本协作，特别是近年来为了对抗米塔尔的敌意并购，一方面通过维持原有协作关系的同时，特别加强了与有关的大钢、原料大户的协作外，还积极向印度、巴西等资源丰富和市场发展潜力大的地区投资以实现“软联盟”式的发展而和米塔尔的硬合并相对抗，主要事例如下：

（1）和韩国浦项钢铁的国际协作作用重大，它的发展经过以下3各阶段：（a）1998年亚洲金融危机时政府对浦项实施了民营化，当年5月新日铁领导和浦项领导会谈时被要求出资，当时出于礼仪认购了0.1%的股份，从此双方由竞争对手转变为合作伙伴；（b）2000年经过4个月谈判后达成了互相持股和技术协作等战略合作协议，推动了新日铁的对外合作；2005年8月双方决定将合作协议延长5年；（c）2006年10月在防米塔尔并购的推动下决定扩大协作，即将互相持股扩大到550亿日元以互成为对方的1#股东外，还新增原料共同采购、环保设施共同利用、设备检修时调剂半成品及共同防止并购等合作内容。

（2）在技术合作协议方面，于2002年4月和5月分别和蒂森克虏伯及美AK钢公司分别签订了电工钢合作协议；2002年4月和安塞乐、塔塔钢铁签订了汽车板合作协议。

（3）2003年和中国宝钢、安塞乐在中国合资建年产170万t的汽车板厂，但由宝钢控股。

（4）在原料协作方面，2004年和澳BHP及力拓等资源大户签订了合作协议，2006年12月又和CVRD签订了铁矿石合作协议，以确保原料稳定供应。

（5）2006年9月又和合并后的安塞乐-米塔尔签订了将在美合资汽车板厂扩大到100万t/a的协议及确认对安塞乐的原合作协议继续有效。

（6）为增加对敌意并购的防卫能力，2006年10月决定对巴西1号大钢乌吉.米纳斯扩资增股并成为1号股东以进行扩建，同时决定和塔塔钢铁合资在印建汽车板厂，以利用当地资源扩大新兴国家市场。

小结

对日钢铁业的合并重组，各方的主要评价如下：

（1）提高钢铁业的集中度至关重要，八幡和富士制铁合并为新日铁尽管存在一些不足，但仍使资源贫乏的日本长居钢铁生产和出口强国。

（2）JFE吸取了日本钢铁业的公平竞争和企业改革，从而带动了日本钢铁业的复苏和健康发展。

（3）新日铁借鉴JFE的经验，根据国际经济一体化的形势和国内相关法规，采取了“软联盟”的方式对抗米塔尔的硬合并，也收到了较好的效果，特别是在海外发展方面已先行一步且成效显著，并引起了JFE的学习。