做强
    宝新利用转化和再造优势 提升企业核心竞争力
    在宁波，在中国不锈钢行业中，宝新的快速发展被誉为“见风生长”。仅仅18个月，在宁波经济开发区内493亩农田上拔地而起一个美丽洁净、绿化覆盖率达35％，年设计产能为8万吨的现代化不锈钢冷轧薄板企业――宝新不锈。从厂房到设备到人员，一切都是“新”的，没有太钢等老国有企业的历史包袱，也没有现成的经验可照搬，宝新必须走出自己独特的发展道路。
    在公司治理上，结合企业人少、产品精的实际，宝新建立了“精简高效、集中一贯、纵横结合、依靠协力”的宝新管理模式。公司按直线职能制只设置了8部4分厂，组织机构扁平化，最大限度地减少管理跨度，实行集中、统一管理和专业一贯管理。对于生活后勤、园林绿化、设备定修等实行更为彻底的外包式管理，依靠社会大协作。
    另外，宝新还通过细化、完善和移植宝钢的各项管理制度，修订出适合自身的管理规章，少绕了许多弯路。目前，公司已建立有效行政规章制度共346项，其中属质量管理体系108项，属环境管理体系44项，属职业安全健康管理体系67项，形成了宝新基本健全的行政管理规章体系，保障了生产经营有序、规范进行。
    刘安说：“回顾宝新成立至今，从1996年3月至1998年12月是把先天的优势转化为后天发展的基础，解决了宝新从无到有的创建问题。
    1999年开始，宝新进入创效阶段，面临如何解决好从有到强的问题，其实质是如何提升企业的核心竞争力。”
    通过合资、引进，可以建成现代化的工厂，但不一定就拥有生产精品的能力。宝新的办法是：通过自主创新，实现优势再造。
    宝新酸洗分厂厂长顾培松说，1999年6月，宝新各机组全面达产后，生产能力不匹配成为公司生产的瓶颈。酸洗分厂技术人员经过两个多月的努力，终于使最大设计热卷机组速度由21.5米／分提高到27米／分，年生产能力由8万吨提高到10万吨。退火酸洗机组生产能力比设计提高了25％　，解决了这一瓶颈问题，使宝新的生产能力在投产的第2年就达到9万吨，比设计提高了12.5％。
    2001年6月，宝新公司各工序均挖掘生产能力，进行月产万吨攻关。2000年11月，宝新首次实现轧机精轧产量10188吨，为设计产能的127.4％。2001年轧机精轧月产量超万吨的有7个月，8月份又实现11877吨，创历史最好水平，达到国外同类设备的领先水平，为公司年产量突破设计产能奠定了基础。2001年宝新的年生产能力也由设计的8万吨提高到10万吨，2002年又提高到12万吨。
    一个企业能生产出精品不一定就有市场竞争力。“千方百计满足用户的需要，以服务取胜”的销售理念帮助宝新站稳了国内10％的市场份额。
    “宝新在产品质量上移植了日新制钢的技术，坚持按照国际通用的JIS标准进行生产。但对于超出JIS标准要求的特殊用户，经过交流、确定具体的技术要求，宝新尽量满足用户的需要。”陈学奎部长说。
    北京大阳是从事装潢板加工的企业，不锈钢板主要应用于电梯装饰行业，因而对板的平坦度要求很高，并且需要的大多是非标尺寸的材料。宝新为了开拓北方市场，毅然决定通过阪和贸易供货。宝新的产品按照JIS标准进行生产，板不平度控制在每米5毫米以内，而大阳对产品的要求超出了JIS的范畴，要求板不平度小于每米3毫米，技术难度更大，投入成本也更高。尽管如此，宝新还是接受了大阳的特殊要求，改进生产工艺，制定更高的内部质量控制标准，并在生产和检验上双重把关，确保产品满足其要求。在售价上，大阳每吨加价几百元，使双方都得到了实惠。
    在国内市场上，不锈钢冷轧板不管是进口还是国产，其规格都是宽为1000mm和1219mm，以便于生产组织和销售。但是很多用户的实际使用宽度往往是非常规尺寸，在材料使用上造成不小的浪费。
    宝新公司继承了宝钢“为用户创造价值”的经营理念，在日常销售中，想尽一切办法为用户降低采购成本。宝新的用户常听到的一句话是：“宝新为用户提供合理的采购成本，而不是最低的价格”。近年来，除了与北京大阳的合作外，宝新不断为用户供应各种特殊尺寸的产品，如供上海三菱1300mm、1270mm宽的HL电梯表面板，供广州日立1219mm×2200mm、1250mm×2400mm的HL电梯表面板，供广东格兰仕1040mm、1160mm宽的N0.4微波炉表面板及宁波力隆的一些特殊尺寸板材等。
    所以虽然宝新不锈钢的销售价格相对较高，但是使用宝新材料利用率高，产品正品率高，综合成本反而较低。宝新与用户实现双方共赢，逐步建立起了长期的战略合作关系。
    现代市场竞争，不仅是价格与品质的竞争，更在于服务的竞争。宝新公司一直十分重视销售服务，不间断地为客户提供完善的售前、售中和售后服务。本着“第一时间服务”的宗旨，宁波莱特燃具公司加工开裂问题一提出，宝新公司的日方派任副总工程师和有关人员一大早就赶到现场，先后5次进行取样、试验，最终给予了满意的答复；青岛某洗衣机厂展品的表面生锈问题，虽然不是宝新生产的材料，但问题一经提交宝新，技术人员就在第一时间出现，并取样分别请宝钢、日新制钢进行检测，帮助他们找到原因、制定对策。
    在营销上，宝新采取以代理商销售为主并结合直供用户的方式，构建厂――商――厂的营销模式，至今已培育了17家代理商，有了自己的营销网络。宝新坚决不搞销售回扣，立足诚信经营，善待商家，实施“我及时供货，你稳定销售；旺销时我确保你，困难时你支持我”的双赢策略，使双方建立长期、稳定、互为依存的鱼水关系。投产以来，宝新的产品满产满销，畅销国内10多个省、市，部分产品还远销美国、新加坡等国家和我国香港地区，国内市场份额已在10％以上。
    在交货的及时性上，宝新公司自功能考核结束后即按合同组织生产，且严格做到100％按合同交货，1999年6月开始又按月交库量计划的30％接受期货合同，逐月按10％提高，达到2001年按85％作为内部考核指标，2002年按90％进行月订货。宝新还吸取了宝钢的经验，在产品销售上实行“款到发货”。通过专门开发的计算机管理系统，实现自动判断、监控、处理，排除了人为干预，极大的提高了工作效率和准确性，不仅确保了“款到发货”的实施，而且还能随时向客户提供预付款的动态实时信息，为客户合理调度资金创造了时间。宝新公司至今保持了内销产品的应收账款为零，外销产品信用证结算。
    开源必须辅以节流，宝新在增加产量、抢占市场的同时还积极倡导“全员参与，系统降本”，坚持用系统性、全局性、整体性、合理性指导节支降本，追求系统成本最优化、最低化，并在此领域探索出了许多可供借鉴的做法。
    “主原料采购成本关系到宝新公司总成本的70％，主原料的质量是产品质量的基础，因此，宝新将主原料采购作为公司的第二大经营任务。”陈学奎说。
    宝新公司把主原料的供应商分为主供应商和辅供应商，并与主供应商保持长期稳定的供应关系，确保公司正常生产。为了控制主原料的质量和价格，宝新对每一钢种的采购相对集中在2-3家主供应商上，由于对单一供应商同钢种的采购量较大，也提高了在价格上谈判的主动权。如今，宝新利用已建立的与内地、台湾地区钢厂的协调机制，及时掌握世界各钢厂的热轧卷销售价及内地、台湾地区钢厂的采购价，使其在主原料采购价格比一般进口商低50美元／吨以上。
    除了保持原材料进价低位，宝新还通过对市场的准确判断打漂亮的“差价战”：2000年是国际不锈钢行情颠簸动荡的一年，价格一路下跌，行情变幻莫测。到年底，就连世界级的钢铁大亨――韩国浦项制铁公司也表现出了抛货的意向。但宝新却认为：虽然此时镍价较最高位有所差距，但整体却处于平稳通道，并未再有大幅下跌的趋势，其他金属和废钢的国际价格也比较稳定，市场正处于低谷，到了逢低吸纳的好时机。宝新接受了一供应商提出的加大订货量的要求，并一次性确定季度价，连续3个月从以前的每月订货1000吨增加到3000吨此举一次性为宝新节约了约31.5万美元。
    此外，宝新公司还给辅助供应商留有总采购量的10％，这10％有时用于填补主供应商偶尔出现的供应缺口，有时用于市场波动和低价时多采购，高价时少采购的灵活调整，用足用活公司的流动资金。
    除了控制原材料采购成本，每年初，宝新公司按照年度预算目标结合各部、分厂的管理职能，把成本费用细化成100多个考核指标，分解到各部、分厂，然后再层层落实到各室、班组、岗位、个人，并将考核指标分成重点与一般两类，建立了成本费用横向到边、纵向到底的考核体系，做到年预算、季调整、月审定、季考核。另外，宝新公司还十分注重辩证处理好低价高耗与高价低耗、效率与成本、以及质量与成本关系。“降低成本，决不能降低质量”。总经理刘安举了这样一个例子：“为了提高SUS304钢的表面质量，宝新最终决定继续采用提高氢氟酸浓度的生产工艺，虽然吨钢成本增了9.8元，但提升了产品质量，确保了宝新品牌的信誉，值得。”
    通过“全员参与，系统降本”，宝新产品吨钢加工费用从1999年起，每年平均降幅达21％，吨钢期间费用也比1999年下降了66％。
    在成立的短短6年间，宝新不锈钢有限公司先后荣获国家科技进步二等奖1项；中华全国总工会、上海宝钢集团公司、宁波市各类荣誉奖16项；自主管理活动部、省、市奖励8项；宁波市管理成果奖2项；被国家对外贸易经济合作部排为“2001年度中国销售额最大的500家外商投资企业”第286位。
    在日本国内，许多专业媒体对宝新公司在短期内快速发展并取得盈利给予了高度评价，并对宝新公司在投产三年之际，即可向出资方分红表现出了“惊讶”。不久前，日本野村证券株式会社金融研究所资深研究员通过对宝新公司的实地考察，对宝新的业绩赞不绝口，并希望宝新在办好企业的同时，进一步扩大生产规模，在日趋激烈的市场竞争中，占领制高点，立于不败之地。